contacto@datasam.tech

Una guía para fijar precios de manera inteligente e incrementar la rentabilidad de tu negocio, vol. 1

La mercadotecnia (o mercadeo) está compuesta por cuatro elementos clave: el producto/servicio, su promoción, su colocación, y su precio. Los tres primeros están relacionados con los esfuerzos de las empresas por crear valor en el mercado. El cuarto, específicamente la fijación de precios –de ahora en adelante “pricing”–, representa los esfuerzos por capturar parte de ese valor creado en el mercado en la forma de ganancias. En este sentido, si un efectivo desarrollo, promoción, y colocación de un producto/servicio siembran las semillas del éxito de un negocio, un pricing efectivo es la cosecha; y aunque un pricing efectivo nunca podrá compensar una mala ejecución de los tres primeros elementos, uno ineficaz evitará que los esfuerzos por desarrollar, promocionar, y colocar un producto/servicio den como resultado el éxito de un negocio.

En la actualidad, la capacidad de obtener beneficios económicos a partir de un negocio bien hecho se halla en un permanente cambio a medida que varían las tecnologías, las regulaciones, las preferencias, los costos, etcétera; y, en consecuencia, las empresas que esperan crecer de manera rentable y sostenible a través del tiempo en los mercados cambiantes deben desprenderse de las antiguas reglas de mercadotecnia y empezar a desarrollar e implementar nuevas e innovadoras estrategias de pricing. Por ejemplo, en 2003, Apple, en el mercado de ventas de música, rápidamente pasó de la nada al liderazgo ya que tras identificar que la internet redujo drásticamente los costos de distribución, fue la primera empresa en determinar que era mejor ponerle precio a la música por canción que por álbum; pero ya a finales de la misma década este modelo de negocio quedo obsoleto ante Spotify y su servicio de suscripción periódica, al que se unió la misma Apple en 2013 y YouTube en 2015. Incluso los estados han comenzado a utilizar el pricing –por medio de las tarifas de usuario– en lugar de los impuestos para recaudar mayores ingresos. Por ejemplo, en ciudades como Londres y Singapur se cobra por conducir un automóvil en las áreas congestionadas durante las horas pico, y en las principales carreteras de las ciudades de los Estados Unidos de América, como Atlanta y Minneapolis, se cobra por transitar en carriles expresos que se mantienen en movimiento durante las horas pico.

Pese a la importancia del pricing, pocos gerentes de mercadotecnia y de finanzas se han capacitado en cómo desarrollar estrategias innovadoras, y con esto, en la mayoría de las empresas se siguen tomando decisiones de precios de manera reactiva en vez de anticipada. Aun así, la constante globalización de los mercados y la actual revolución industrial se están transformando en poderosas aliadas para mitigar esta situación ya que están permitiendo que se incremente la cantidad de competidores, se reduzcan los costos de venta, se creen nuevas fuentes de valor para los clientes, y lo más importante, se genere información en línea y en tiempo-real sobre qué y cómo compran los clientes.

LAS ESTRATEGIAS DE PRICING

Aprender a hacer que las ventas sean más rentables es la clave para lograr un crecimiento sostenible en los ingresos, incrementar la participación de mercado, y aumentar el valor de la empresa en el largo plazo. Los gerentes de mercadotecnia y de finanzas que han logrado esto no han basado su éxito en un mayor recorte de los costos y los gastos en comparación a sus competidores; de hecho, un estudio llevado a cabo por Deloitte en 2016 determinó que las empresas que han tenido los mejores desempeños a través del tiempo han sido aquellas que han gastado un mayor porcentaje de sus ventas en “investigación y desarrollo” y “gastos de venta, generales y administrativos” en comparación a sus competidores, y que sus excepcionales rentabilidades y valores de acción se han fundamentado en la obtención de altos márgenes por venta, los cuales han financiado iniciativas para aumentar los ingresos sin comprometer los márgenes.

Desafortunadamente, en muchas empresas aún no comprenden que hacer que sus ventas sean rentables debe ser su primera prioridad para impulsar el crecimiento. Aquí, el crear y comunicar propuestas de valor superiores o encontrar una manera de ofrecer un valor superior a un costo menor es una condición previa para el crecimiento sostenible de los ingresos, y para alcanzar esto el pricing debe convertirse en una parte integral de la estrategia de las empresas.

El pricing estratégico requiere de un cambio de actitud en el cuándo, cómo y quién toma las decisiones, y necesita de una definición de los niveles de los precios previo al comienzo del desarrollo de un producto/servicio. Esta definición depende de las alternativas que los clientes tengan para satisfacer la misma necesidad. La única forma de garantizar que estos precios sean rentables es rechazando anticipadamente aquellas ideas que no puedan capturar un valor adecuado para justificar el precio. También, es importante considerar que el pricing estratégico requiere de la existencia de una relación estrecha entre los departamentos de mercadotecnia y de finanzas ya que este necesita de un equilibrio entre el deseo del cliente por obtener un buen valor y la necesidad de la empresa por cubrir los costos y obtener ganancias. Así, con los respectivos roles adecuadamente definidos, los departamentos pueden trabajar en conjunto para lograr la mayor rentabilidad posible a través de la aplicación de precios estratégicos.

La diferencia entre los fijadores de precios –de ahora en adelante “pricers”– exitosos y no-exitosos radica en como estos abordan el proceso de pricing. Los pricers estratégicos no se preguntan “¿qué precios necesitamos para cubrir nuestros costos y obtener ganancias?”, sino que se preguntan “¿en qué costos podemos incurrir, dados los precios alcanzables en el mercado, y aun así obtener una ganancia?”. No se preguntan “¿qué precio está dispuesto a pagar este cliente?”, sino que se preguntan “¿cuál es el valor de nuestro producto/servicio para este cliente y cómo podemos comunicar mejor ese valor, justificando así el precio?”. Cuando el valor no se justifica en el precio para algunos clientes, los pricers estratégicos no realizan descuentos de manera disimulada a estos clientes, sino que analizan como pueden segmentar el mercado con diferentes productos/servicios o canales de distribución para atender a estos clientes, sin socavar el valor percibido por otros clientes. También, los pricers estratégicos nunca se preguntan “¿qué precios necesitamos para cumplir con nuestros objetivos de ventas o de participación de mercado?”, sino que se preguntan “¿qué nivel de ventas o de participación de mercado podemos lograr de manera más rentable?”.

EL PRICING BASADO EN LOS COSTOS

El pricing basado en los costos ha sido la metodología más utilizada históricamente porque suele asociarse a una sensatez financiera. Esta hipotéticamente se obtiene al fijar el precio de cada producto/servicio en función de los costos unitarios para producir un retorno justo. En teoría es una guía simple de rentabilidad, pero en la práctica es una estrategia mediocre.

El problema con esta estrategia es que en la mayoría de las industrias es imposible determinar los costos unitarios de un producto/servicio antes de determinar el precio ya que los costos unitarios cambian con el volumen. Estos cambios ocurren porque una proporción significativa de los costos son fijos y de alguna manera estos deben ser asignados para determinar el costo unitario total, pero debido a que estas asignaciones dependen del volumen, y el volumen cambia a medida que cambian los precios, el costo unitario total se convierte en un objetivo móvil.

Para resolver el problema de determinar los costos unitarios antes del precio, los pricers basados en los costos están obligados a asumir un volumen de ventas y luego a suponer que pueden establecer el precio sin afectar ese volumen. El hecho de no tener en cuenta los efectos del precio en el volumen y del volumen en los costos lleva a los gerentes a tomar decisiones de precios que debilitan las ganancias. Un aumento del precio para cubrir los costos fijos más altos puede iniciar un espiral de la muerte en la que los precios más altos reducen las ventas y aumentan aún más los costos unitarios promedios, lo que indica –de acuerdo con la teoría de costo-plus– que los precios deberían elevarse aún más. Por otro lado, si las ventas son más altas de lo esperado, los costos fijos se distribuyen entre más unidades, lo que permite que los costos unitarios promedio disminuyan mucho. De acuerdo con la teoría de costo-plus, aquí se requeriría de precios más bajos.

El pricing basado en los costos lleva a una sobrevaloración de los mercados débiles y a una subvaloración de los fuertes; exactamente la dirección opuesta a una estrategia prudente.

EL PRICING BASADO EN EL CLIENTE

Muchas empresas han reconocido los problemas del pricing basado en los costos y sus efectos adversos sobre las ganancias, y se han dado cuenta de la necesidad de que los precios reflejen las condiciones del mercado. Como resultado de esto, algunas empresas han quitado la autoridad de la fijación de los precios a los gerentes financieros y se la han entregado a los gerentes de ventas o de productos/servicios. En teoría, esto es consistente con el pricing basado en el valor ya que la mercadotecnia y las ventas son las partes de la organización que mejor están posicionadas para comprender el valor para el cliente, pero en la práctica un mal uso de los precios para lograr los objetivos de ventas en el corto plazo a menudo socava el valor percibido y deprime la rentabilidad futura.

El objetivo de los precios estratégicos no es simplemente la de crear clientes satisfechos, ya que la satisfacción del cliente podría ser comprada por medio de una combinación entre la entrega excesiva de valor y de precios inferiores, sino que también es la de fijar un precio de manera rentable por medio de la captura del mayor valor posible; no necesariamente con más ventas. Cuando los especialistas en mercadotecnia confunden el primer objetivo con el segundo, caen en la trampa de fijar los precios a lo que los compradores están dispuestos a pagar en lugar de a lo que realmente valen sus productos/servicios. Si bien, esto puede permitir que los gerentes de mercadotecnia y de ventas alcancen sus objetivos de ventas, también socava la rentabilidad al largo plazo.

Surgen dos problemas cuando los precios reflejan la cantidad que los compradores parecen estar dispuestos a pagar; primero, los compradores rara vez son honestos acerca de cuánto están realmente dispuestos a pagar por un producto/servicio; segundo, muchas empresas subestiman los precios de los productos/servicios verdaderamente innovadores porque suelen preguntar a clientes interesados que usualmente carecen de experiencia previa para juzgar el valor del producto/servicio y de cuanto estarían dispuestos a pagar. Estudios al respecto han determinado que el precio tiene poco impacto sobre si los clientes están dispuestos a probar productos/servicios innovadores. Por ejemplo, décadas atrás la mayoría de los clientes percibieron inicialmente que las fotocopiadoras, las computadoras centrales, los aires acondicionados domésticos, y los reproductores mp3 carecían de un valor adecuado para justificar la compra a precios viables. Solo después de sus pruebas por un pequeño conjunto de clientes innovadores, seguido de una amplia mercadotecnia para comunicar y garantizar sus valores a un mercado más amplio, los productos lograron la aceptación del mercado. En este contexto, es recomendable olvidar lo que inicialmente están dispuestos a pagar los clientes que nunca han utilizado un producto/servicio innovador. En su lugar, primero se debe comprender cuál podría ser el valor del producto/servicio para los clientes satisfechos, después se debe comunicar ese valor a los que actualmente no están informados y establecer los precios en consecuencia. Los precios bajos siempre son un mal sustituto de un esfuerzo de mercadotécnica y de ventas inadecuado.

EL PRICING BASADO EN LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Cuando se considera la política de dejar que los precios sean dictados por las condiciones competitivas, el pricing se convierte en una herramienta para lograr ganancias en la participación de mercado. Para algunos gerentes esto podría ser considerado como una buena estrategia, pero en realidad es todo lo contrario.

Aunque reducir el precio es probablemente la forma más rápida y eficaz de lograr los objetivos de ventas, esto suele ser una mala decisión desde el punto de vista financiero ya que un recorte en los precios se puede igualar fácilmente, lo que genera solo una ventaja de corto plazo a expensas de márgenes permanentemente bajos. En consecuencia, a menos que una empresa tenga una buena razón para creer que sus competidores no pueden igualar un recorte de precios, el costo a largo plazo de usar el precio como arma competitiva generalmente excede cualquier beneficio a corto plazo. Por otro lado, aunque la diferenciación de productos/servicios, la publicidad, y la distribución mejorada no aumentan las ventas tan rápidamente como los recortes de precios, su beneficio es más sostenible y, por lo tanto, suele ser más rentable a largo plazo.

El objetivo del pricing debería ser encontrar una combinación entre el margen y la participación de mercado que maximice la rentabilidad a largo plazo. A veces, el precio más rentable es aquel que restringe sustancialmente la participación de mercado con relación a la competencia. Por ejemplo, los iPhone de Apple claramente podrían ganar una participación de mercado sustancial si tuviesen un precio más cercano al de la competencia, pero sería raro que Apple renunciará a su actual participación ya que esta deriva de un posicionamiento rentable y exitoso al ser una marca de alto precio.

El pricing estratégico requiere de hacer trade-offs informados entre los precios y los volúmenes de venta para maximizar las ganancias. Estos trade-offs se hacen de dos formas. La primera involucra bajar los precios para aprovechar una oportunidad del mercado y así incrementar los volúmenes de venta. Quienes fijan los precios en función de los costos a menudo se muestran reacios a aprovechar esta oportunidad ya que se reduce el margen de contribución promedio, dando la apariencia de que se tiene un rendimiento inferior, pero si la oportunidad de incrementar los volúmenes de venta es grande y está bien orientada, un margen de contribución más bajo puede generar un beneficio total mucho más alto. La segunda implica disminuir los volúmenes de venta aumentando los precios. Para quienes fijan los precios en función de la competencia y de los clientes, les resulta muy difícil mantener la línea del aumento de los precios ante una reducción de los volúmenes de venta, sin embargo, la economía del aumento de los precios puede ser bien convincente ya que, por ejemplo, hasta antes de que un producto/servicio disminuya su rentabilidad, su margen de contribución del 30% podría perder hasta un 25% de su volumen de venta tras un aumento del precio del 10%.

EL PAPEL DE LA OPTIMIZACIÓN EN EL PRICING ESTRATÉGICO

Muchos economistas teóricos proponen realizar un pricing con base en la estimación de la curva de la demanda de un producto/servicio y luego optimizar el nivel de precios en función del costo incremental de la producción. En teoría, esto es totalmente coherente, pero en la aplicación casi siempre es poco práctico. La razón radica en el supuesto de que una curva de la demanda es algo estable que se puede medir con suficiente rapidez y precisión para optimizarla continuamente. Contrariamente a las suposiciones que hacen los economistas al estudiar los mercados, la demanda de productos/servicios dentro de los mercados rara vez es estable o se mide fácilmente. La razón: “la sensibilidad al precio depende tanto de los contextos y percepciones de compra (en constante cambio) como de las necesidades o preferencias subyacentes”. Por ejemplo, cuando los precios de la gasolina suben, la demanda por gasolina de grado superior cae rápidamente en un porcentaje mucho mayor al de la demanda de grados medios, y cuando los precios bajan a donde estaban, la demanda por grados superiores no se recupera rápidamente. Esto se debe a que la cantidad de un producto/servicio que los clientes compran a un precio particular se ve fuertemente afectada por los precios que pagaron recientemente, es decir, la demanda cuando los precios suben es generalmente mucho más elástica al precio que cuando los precios bajan.

Durante las últimas décadas, investigaciones en el campo de la economía conductual han demostrado de manera concluyente que las diferencias en cómo se presentan los precios y el contexto circundante pueden llevar a los compradores a responder de maneras que son inconsistentes con la idea de una curva de la demanda estable que refleja preferencias fijas. Por ejemplo, si se agrega un producto de mayor precio a las opciones disponibles en una tienda –una versión alta para acompañar a las versiones media y baja–, la teoría económica predeciría que la versión alta atraería mayoritariamente las ventas de la versión media, lo que resulta ser cierto. Lo que la teoría no predice es que la versión media –al mismo tiempo– atraería ventas a expensas de la versión baja, aunque los precios de estas dos versiones permanezcan sin cambios. Inclusive, la demanda por el producto medio sería mayor si las ofertas se presentarán desde la versión alta a la baja en lugar de la baja a la alta.

Estos ejemplos ilustran solo algunos de los efectos que parecen cambiar las curvas de demanda de forma contextual, sin embargo, no se puede negar el hecho de que la rentabilidad de un aumento en el precio dependerá de si la pérdida de ventas no es demasiado grande, mientras que la rentabilidad de una disminución en el precio dependerá de si la ganancia de ventas es lo suficientemente grande.

Los economistas se refieren al cambio porcentual de las ventas dividido por el cambio porcentual del precio como la elasticidad precio de la demanda. Esta depende –en parte– de la eficacia con la que los especialistas en mercadotecnia gestionan las percepciones de los clientes y el contexto de la compra. Además, muchos factores que influyen en la elasticidad de los precios no están bajo el control del comercializador, lo que hace que las estimaciones precisas de la elasticidad de los precios sean muy difíciles y raras veces rentables. En consecuencia, en lugar de preguntar “¿cuál es la elasticidad precio de este producto/servicio?”, es más práctico y útil preguntar “¿cuál es la elasticidad mínima que sería necesaria para justificar un cambio particular en el precio que se ha propuesto para lograr el objetivo comercial?” –en una jerga menos técnica: “¿qué porcentaje de cambio en las ventas sería necesario para que un cambio en el precio mantenga la misma contribución total en las ganancias?”–.

Si se construye un gráfico de los cambios en las ventas de equilibrio asociados con diferentes cambios potenciales de precios, se puede crear una curva de ventas de equilibrio que se parece mucho a una curva de la demanda. La figura 1 muestra el ejemplo de un producto/servicio que obtiene un 45% de margen bruto a un precio referencia de $10 USD y representa cuánta demanda se necesita para mantener la rentabilidad actual a medida que cambian los precios. Si la demanda real es menos elástica (más pronunciada) que la curva de equilibrio de ventas, los precios más altos son más rentables. Si la demanda real es más elástica (menos pronunciada) que la curva de equilibrio de ventas, los precios más bajos son más rentables.

Figura 1: Curva de equilibrio de ventas asociada con diferentes cambios de precio.

Nada de esto implica que la investigación para comprender la elasticidad precio de la demanda no sea valiosa. Simplemente se observa que –dada la inestabilidad habitual de las estimaciones de demanda durante el período de tiempo necesario para realizarlas– intentar mejorar la rentabilidad optimizando exactamente los niveles de precios no suele ser práctico. Lo que sí es valioso es la investigación para comprender como las diferencias en los contextos de compra identificables –por ejemplo, compras “en línea” frente a “en la tienda”, pedidos “estándar” frente a “urgentes”– o las estrategias de mercadotecnia para influir en las percepciones de valor pueden influir en la elasticidad de la demanda. La investigación también es útil cuando se desarrollan ofertas para comprender el impacto relativo de las diferentes características y servicios que se pueden ofrecer sobre el valor percibido.

Finalmente, la actual revolución industrial está haciendo posible medir la elasticidad precio de la demanda en un pequeño número de mercados en tiempo-real con una precisión relativamente buena, lo que permite a los gerentes rastrear el efecto de los cambios que van desde el clima hasta las noticias diarias, pasando incluso por identificar los efectos de la hora del día en que se llevan a cabo las compras. Actualmente, las empresas de bienes de consumo envasados pueden comprar macrodatos de ventas registradas por escáner en las tiendas minoristas (mucho más de lo que sería práctico generar a partir de una investigación de mercado) para construir modelos estadísticos que utilizan estos datos –como de alternativas disponibles en las tiendas y sus precios, la hora del día y el día de la semana, el tamaño de la compra total de los clientes, la ubicación de la tienda– y consecuentemente medir la elasticidad de los precios con precisión, lo que permitiría controlar muchos factores contextuales que pueden influir en las compras.

EL PRICING ESTRATÉGICO

En economía básica, el precio óptimo que se puede cobrar está limitado por la curva de la demanda, correspondiente a un resumen de lo que los clientes están dispuestos a pagar para comprar varias cantidades de un producto/servicio. El pricing –dados los supuestos de la economía– trata simplemente de optimizar el nivel de los precios dada esa demanda. Sin embargo, en la realidad, la demanda de la mayoría de los productos/servicios no se da, sino que se crea, a veces de manera reflexiva y otras veces al azar, a partir de las decisiones que toman los vendedores sobre qué ofrecer a los clientes, cómo comunicar las ofertas, cómo fijar los precios de manera diferente entre clientes o aplicaciones, y cómo administrar las expectativas e incentivos de precios de los clientes. Tomar estas decisiones cuidadosamente e implementarlas de manera efectiva para maximizar la rentabilidad es lo que se llama precios estratégicos.

La palabra “estratégico” es utilizada para hacer referencia a la coordinación de las actividades que son independientes para generar una rentabilidad sostenible. Esta rentabilidad requiere tomar decisiones meditadas sobre mucho más que solo los niveles de los precios, como por ejemplo, la de asegurar que los productos/servicios incluyan solo aquellas características por las que los clientes están dispuestos a pagar, sin aquellas que aumenten innecesariamente los costos en más del valor que agregan; la de comunicar los beneficios que ofrecen los productos/servicios a los clientes de los distintos segmentos de manera diferenciada con base en un precio justo; la de crear formas de recaudación de ingresos efectivas para potenciar el valor que reciben los clientes; la de usar precios variables para utilizar los costos fijos de manera óptima y desalentar los comportamientos de los clientes que generan costos de servicio excesivos; y la de desarrollar capacidades para mitigar el comportamiento de los competidores agresivos.

Aunque diferentes estrategias pueden lograr resultados rentables, incluso dentro de la misma industria, casi todas las estrategias de pricing exitosas incorporan tres principios: la base en el valor, la proactividad, y la orientación a las ganancias.

La base en el valor significa que las diferencias en los precios entre clientes o aplicaciones reflejan diferencias de valor para los clientes. Por ejemplo, muchos gerentes suelen preguntarse si deberían bajar sus precios en respuesta a una reducción de la demanda del mercado durante las recesiones, y la respuesta a esto es que si los clientes reciben menos valor por un producto/servicio debido a la recesión, los precios deberían reflejar eso, pero el hecho de que haya menos clientes en el mercado no implica necesariamente que los que permanecen no valoren menos los productos/servicios que cuando había más clientes. A menos que un competidor cercano haya reducido su precio y ofrezca a los clientes una alternativa mejor, no es posible que haya una razón basada en el valor para que los precios sean disminuidos.

La proactividad significa que las empresas anticipan los eventos disruptivos –como una nueva amenaza competitiva– y desarrollan estrategias con anticipación para lidiar con ellos. Por ejemplo, al anticipar que una recesión o una nueva entrada competitiva hará que los clientes soliciten precios más bajos, una empresa proactiva desarrollará un servicio opcional de menor precio o un programa de lealtad que le permitirá definir los términos de la interacción esperada en lugar de ser obligada a reaccionar en los términos del cliente o de la competencia.

La orientación a las ganancias significa que las empresas evalúan su éxito en la gestión de sus precios por lo que ganan respecto a sus inversiones en lugar de su participación de mercado y crecimiento en comparación a sus competidores. Cuando Apple lanzó su primer iPhone a $499 USD, varios la acusaron de haber sobrevalorado su producto en comparación a teléfonos competitivos con menores funciones que costaban no más de la mitad, pero Apple fácilmente vendió su nueva innovación a un subconjunto de expertos en tecnología e invirtió para asegurarse que estos tuvieran una gran experiencia. Luego, cuando redujo el precio a $399 USD, muchos más compradores lo vieron como una ganga y sus competidores pronto empezaron a lanzar imitaciones que copiaban cada una de las nuevas innovaciones del iPhone en periodos de no más de un año. Con esto, en la actualidad, los smartphone Android han llegado a superar a los iPhone en ventas unitarias por un amplio margen, pero esto no debería preocupar a Apple y sus inversores ya que la mayoría de sus ganancias provienen de las ventas de sus smartphone y esto la ha convertido en una de las empresas más rentables y valiosas del mundo en la actualidad. Además, aunque muchos de sus competidores han reducido sus precios para penetrar en los mercados grandes y de rápido crecimiento, pero de bajos ingresos como el chino, Apple no está haciendo esto, sino que está agregando más funcionalidades y construyendo más tiendas en esos mercados para garantizar que los clientes tengan la misma experiencia excepcional que enganchó a los leales a la marca en los mercados desarrollados. También, estas inversiones se pagan fácilmente debido a que Apple obtiene altos márgenes por cada venta.


Las ideas de este artículo forman parte del marco teórico de mi tesina de MBA y fueron extraídas del libro “The Strategy and Tactics of Pricing” de Thomas Nagle y Georg Müller.

-Sebastian


Elaborado por Sebastian Zambrano, quien actualmente se desempeña como Director General en DataSAM.